塑造产业结构。在新兴产业中占压倒地位的战略问题是企业塑造产业结构的能力。通过一一选择，企业可以试图在生产方针、市场营销方法和价格策略等方面建立游戏规则。在产业的基础经济性和资源的限制范围内，企业应以某种方式寻求确定产业法则，以使自身在长时期获得最有力的地位。产业发展的外在性。在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业的倡导和追求自身狭窄利益的努力之间作出平衡。因为潜在的问题诸如产业形象、可信性和顾客的困惑等，在新兴阶段，企业自身的成功在某种程度上依赖于产业中的其它企业。产业中占压倒地位的问题是介绍替代品和吸引第一批顾客，在这一阶段与企业自身利益一致的是帮助促进标准化，帮助低于标准质量的和在黑暗中摸索的厂商，及在顾客、供应商、政府与金融机构面前结成统一阵线。产业大会或协会可能是一种有用的工具，正如战略回避可使竞争者难堪一样。例如，在自1970年发展起来的医院管理产业中，全部成员很大程度上依赖于产业的专业化形象和在货款人眼中的可靠性形象。这一产业中的企业实际上的做法为：赞美这个产业和指名称赞竞争对手。
在新兴阶段，产业合作的需要似乎常使企业左右为难。这些企业在追求本身的市场地位时，经常会损害产业发展。一个企业可能会反对搞产品的标准化，而这种标准化是帮助简化维修和提高顾客信心所必需的，企业这样做的原因是想要保持自身产品的独特性并使本身特定产品类型成为产业标准。有一种判断这种方法从长期看是否最优的良好方法。例如，在烟雾报警产业中，某些企业提倡会损害其它企业的产业标准，同时，顾客继续困惑于哪种报警方式是最好的。问题是产业现在是否已发展得足够壮大以致使这种困惑成为影响未来产业发展的一个重大壁垒。
风青杨培训讲师解析到可能存在一种有充分根据的一般归纳，即当一个产业开始实现重要突破时，在产业前途和企业前途之间的平衡必然会沿着向企业的方向转化。有些作为产业发言人的企业具有很好的形象，这对它们自己和对产业部很有益处。但有时它们认识不到必须改变它们的方向。结果，当产业成熟时，他们便可能被甩在后面。
另外一个产业发展外在性的含义可能是，一个企业最初可能要采用它最终并不想遵循的战略，或加入到一个从长期看必须放弃的细分市场中。这些“暂时”行动对于产业发展可能是必须的，但一旦产业得到发展，企业就获得自由去选择其最佳地位。例如，科宁玻璃公司(Corning Glass Works)曾被迫投资于接口、拼接技术和光纤应用光源的研究，虽然从长期看科宁公司仅仅想要成为纤维和电缆供应商——(因为现有设备和技术的质量是光导纤维发展的壁垒)。这种在企业长期理想地位之外的投资是先驱的部分代价。供应商和渠道的角色变化。从战略上讲，处于新兴产业中的企业必须对当产业在规模上有所发展并证明了自身价值时，供应商和分销渠道在方向上改变的可能性有所准备。供应商可能变得希望(或被迫)满足企业某些方面的特殊需要，如产品规格、服务和交货等。同样，分销渠道可能变得更乐于作为企业的伙伴投资于发备、广告或其它等。尽早挖掘这些方向变化可能给企业提供战略杠杆。
改变的可能性有所准备。供应商可能变得希望(或被迫)满足企业某些方面的特殊需要，如产品规格、服务和交货等。同样，分销渠道可能变得更乐于作为企业的伙伴投资于发备、广告或其它等。尽早挖掘这些方向变化可能给企业提供战略杠杆。
另外一重含义是产业进入者的性质变成更为成型的企业，它们被吸引进入正在变得更大和更有价值(低风险)的产业，经常在新的移动壁垒基础上进行竞争，如规模和市场营销等。一个新兴产业中的企业必须基于其对于现存和将来壁垒的判断的基础上顶测潜在的进入者的可能性质，同时判断产业对于各种各样企业的吸引力及这些企业轻易跨越壁垒的能力。还有一个涉及产业增长着的规模及技术成熟的含义是顾客或供应商可能采取纵向整合方针而进入该产业——这种情况曾经在烟雾剂包装、旅游车和电子计算器等产业中发生过。如果整合行为发生或因其采取的竞争方法使整合终止，企业必须准备确保供应和市场。